【摘要】中小企业要获得持续发展的竞争优势，不能盲目追求“做大做强”，而应在全面认识自身比较优势的基础上，制订适宜的发展战略，力争“做精做专做强”。本文通过分析中小企业的比较优势，归纳总结了可供中小企业选择的几种战略。
【关键词】中小企业；比较优势；战略选择
在人们普遍关注大企业特别是跨国公司在经济生活中的作用越来越强的今天，不应忘记中小企业为中国的经济发展做出的巨大贡献。据有关资料显示，到2005年底，我国中小企业和非公有制企业数已达4342万户，占全国企业总数的99。6%；经工商部门注册的中小企业数量达到420多万户，个体经营户达到3921。6万户；中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58。7%，生产的商品占社会销售额的59。1%，上缴税收占48。6%，解决了75%的城镇就业。中小企业和非公有制企业已成为我国经济发展、市场繁荣和扩大就业的生力军。在高新技术产业领域，科技型中小企业已成为推动经济增长的一支重要推动力。可以说20多年的中国经济腾飞，中小企业功不可没，不仅解决了几千万城市失业人员的再就业问题，而且解决了一亿多农民的隐形失业问题。但是，目前中小企业在长远发展战略的选择上，却面临着“做大做强”还是“做精做专”的两难困境。本文认为，“做大做强”只是中小企业发展战略的目标之一，并不是所有中小企业发展战略的惟一选择，只有充分认识中小企业的比较优势，明确“做精做专”的战略定位，才是中小企业持续发展的最佳选择方案。
一、问题的提出——做强比做大更重要
当前，社会上有一种观点颇为流行，即中小企业如何“做大做强”。许多人认为企业规模越大越经济，只有把中小企业“做大做强”，才是中小企业的惟一出路。很多中小企业在提到自己的发展战略时，最常说的一句话就是“迅速做大做强”。不但企业有这样的想法，许多地方政府也制定政策，积极鼓励和扶持本地中小企业迅速做大做强，以便成为当地的龙头企业。当然，不能否认一些大企业是从中小企业发展而来的，不排除100个中小企业中有1个会发展成大型企业。但是，需要指出的是，中小企业不可能全都成为大型企业，这是一个经济发展的大数定律。事实是，企业规模扩大后，对外与市场的协调成本就高，内部运行机制的协调难度就大，加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减慢，使管理效率降低、边际收益下降，甚至会变成负值，出现企业规模扩大、经济效益下降的现象。有这样一个企业，原先在我国调味品行业中有比较高的知名度，在公司老总的努力下，短短几年时间，公司就从一个小作坊发展到千余人的中型企业。面对大好形势，当地领导和专家都建议他应该抓住机会，扩大规模，做大做强，取得规模优势。然而，经过一年的投资扩张，企业规模翻了一番，但公司的经济效益却下降了，企业经营陷入困境。这个问题是企业在做大过程中经常出现的，其原因就在于:随着企业规模扩大，企业内部结构的复杂性也进一步增强，这种复杂性需要消耗大量的能量和资源，这种消耗使企业规模扩大带来的效益相互抵消，化为乌有，出现了所谓的“企业规模不经济”的问题。一个企业的生产规模可以在短时间内迅速得以扩大，但企业的管理却是一个循序渐进的过程，不可能在短时间内有较大的飞跃。企业规模的扩大导致企业组织规模必然扩大，组织规模的扩大必然带来企业人员的增加，人员的增加又会促使管理层次的增多，此时，如果企业的管理方式、管理手段没有跟上，仍然沿用过去的经验和方法，那么，企业的管理效率就会下降，导致企业管理成本上升，致使企业管理的总成本增加，产生“企业规模不经济”。
据美国某研究机构对1000多家中小企业的调查，有明确战略的企业比没有明确战略的企业或没有战略思想的企业的平均利润率高50%。因此，形成长期的、理性的制定战略的制度和习惯，可以提高企业取胜的概率，正确的战略管理对企业的成败非常重要。否则，企业恐怕终难摆脱被挤垮的命运和风险。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力，也就是保持企业持续生存和发展独有的能力。所以中小企业应该围绕自己的核心竞争力进行经营，专心致志做自己最专长的业务，这才是中小企业生存和发展的最基本战略。
二、中小企业比较优势分析
在竞争日趋激烈的今天，中小企业所以能够生存和发展，是因为社会分工和生产专业化为之提供了生存空间；生产和生活所需的产品的千差万别为之提供了发展空间。与大型企业相比较，中小企业有其自身的优势，这种比较优势主要表现在以下几个方面:
(一)决策层次简单化和信息的对称性，使中小企业在决策管理上具有一定的效率优势与大型企业相比，中小企业的决策管理优势，一方面体现在投资决策的科学性。中小企业投资的资金往往是经过多年的艰苦经营积累起来的，用自己的资产进行投资，必须经过缜密的考虑，其决策是建立在市场调研基础上的，趋近于市场的要求，投资成功的可能性就大。另一方面体现在投资决策的效率性。大型企业决策所需要的信息往往要层层传递、层层制约，有时甚至会出现信息失真；决策之前有时还需要层层征求意见，部门之间也需要很好地协调；决策者往往是一个集团，需要整合各种意见才能达成共识。这种决策会因为缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误。而中小企业的决策者比大企业的决策者有更大的决策权，而且在信息传递的过程中失真率很小，从而使中小企业的决策比较简单而富有效率，能灵活地适应市场变化，对外部环境及时做出有利于企业的反应。
(二)产品转换和资产转移具有灵活性，使中小企业在市场的进退上具有一定的成本优势中小企业尤其是小企业规模较小、机制灵活，符合国际市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。当一种新产品推出时，在其生命周期的第一个阶段上，大企业是大批量生产，不仅具有很大的市场风险，而且其投资建设期限长、见效慢，所以大企业进入一个新的产业，尤其是在这个产业形成前，它并没有多少优势。中小企业进入的项目一般较小，建设工期短，很快能投入生产，产品能迅速投放市场。在市场退出时也是同样道理，中小企业的小额投资回收期要比大企业短，这就为它随时退出提供了条件。在一种产品到了其衰退期时，大企业大批量生产的惯性难以改变，当市场收缩时，会导致大量的产品积压；而中小企业在市场占有的份额较小，在市场需求收缩时，中小企业推销掉自己的积压产品相对容易。这就是中小企业“船身小，好掉头”的具体体现。
(三)研发协作的灵活性，使中小企业在技术创新上具有一定的时效优势
世界各国企业技术创新的经验表明，中小企业在高新技术创新方面有着不可忽视的重要作用。中小企业是高新技术企业和新兴产业的重要源泉，是技术创新和扩散的重要载体。在推动技术创新方面，中小企业的作用可能更大。尽管中小企业在信息收集与传递、技术研究与开发、资金筹措与周转以及抗风险能力等方面不如大企业，但由于它具有灵活性、专业化以及面临较大竞争压力等特点，在技术创新方面又具有独特的优势，即组织机构安排灵活而富有弹性，在竞争压力下易于接受创新，在创新效率和创新时间上明显优于大企业。中小企业一般不设置独立的研究开发机构，而主要和科研机构共同进行研究开发，这与大型企业通过独立的研究开发部门进行技术创新模式相比，表现出更能迅速地把科研成果推向市场的能力。由于具有技术创新的时效优势，中小企业在投资的过程中更能适应国际市场上技术更新的频率越来越快的趋势。在美国，许多研究表明，中小企业研究新技术、开发新产品20的效率要高于大企业，中小企业科研成果转化为新产品的过程一般只要1~2年时间，而大企业则需要4~5年时间。
(四)社会分工的精细化，使中小企业在技术发展方面更具专业化优势
在专业化、社会化分工中，中小企业凭借着精、细、专、深的经营之道，创出了高质量、有市场、有销路的产品，从而确立了大企业不可替代、不可动摇的地位。许多中小企业专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长技术的研究与开发，借此来培育中小企业长期的技术竞争优势。有些中小企业通过克服其它企业因专业技术不熟难以进入该行业的市场壁垒，从而达到技术上和市场上的垄断。如日本的迪斯格公司是一家创立于1937年的磨刀石企业，它数十年如一日，就迷一个“切”字。最初是给铅笔尖切缝，后来又制造用于切割集成电路芯片的薄刀片。由于其精湛的切割技术，曾受托将美国“阿波罗”号飞船带回的月亮上的岩石标本切成极薄的试片用于显微观察，使一项不起眼的技术做到了国际顶尖水平。
(五)市场需求的多变性，使中小企业在产品供给上更具弹性优势
中小企业能够根据市场需求变化，迅速组织生产，其准备期短、适应性快、灵活性强。这种特点适应了现代多品种小型化的生产方式。中小企业受价值规律和市场需求弹性的变化，运用其自身优势，能迅速地对市场做出反应，并能及时地做出决策，或投产、转产、停产，最大限度地减少库存带来的材料浪费。市场需求的产品中小企业能迅速生产出来，以满足客户需求；市场饱和后，它又能迅速撤离出来，既赚取了市场初期丰厚的利润，又避免了市场衰退期的风险。
(六)市场需求的差异性，使中小企业在多样化市场上占有一定优势
大型企业的规模化生产决定了它们有自己特定的产品市场，中小企业的小规模生产能力也决定了其自身独特的市场占有优势。首先，中小企业能够满足市场多样化需求。一般而言，大型企业适宜于大批量产品的生产，但产品花色品种比较单调，缺少特色；而中小企业适宜于生产批量小、花色品种多的产品。随着科技的发展和大众消费水平的提高，国际市场的消费结构正朝着多样化、高级化、个性化和专门化的方向发展，越来越多的产品转向多品种、小批量的生产，因此，中小企业更能适应市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。其次，中小企业能够满足市场专业化需求。中小企业可以将自己的市场定位在高消费市场或低收入消费市场上经营。越能找到细分化的、小规模化的市场需求，就越能减少在市场上与其它企业撞车的危险。大型企业虽然在大批量生产科技含量较高的产品上往往具有优势，但在劳动密集型的民族传统和特色产品的专业化生产上中小企业一般更具有优势。
三、比较优势下的中小企业发展战略选择
21世纪的中小企业面临新的经济环境，管理信息化、竞争全球化、生产要素知识化、市场变化加速化等市场新特点的出现，要求中小企业在新的经济浪潮中，必须在发挥比较优势的基础上找准战略定位，制定适宜的战略选择。
(一)在资源战略上，采用生存互补战略
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础。这种相互依赖关系可称为生存互补战略。
生存互补战略要求中小企业在决定自己的生产方向时，应注重接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，其所需的零部件70%-80%都是由中小企业提供的，所以说中小企业的发展很大程度上取决于大、中小企业之间所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。在20世纪20年代，美国汽车业和石油产业开始采用特许权经营方式，特许汽车销售店和加油站销售大公司的产品，共同开发市场。二战后，特许权经营获得了惊人的发展，推广到商业、服务业特别是快餐服务业。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大、中、小企业比较成功地结合在了一起。
(二)在技术创新战略上，采用技术创新和技术模仿战略
技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。我国中小企业是从劳动密集型开始的，因此技术含量都比较低。为此，我国中小企业要想更好地参与市场竞争，就必须进行技术创新。可以说，技术创新是中小企业腾飞的重要推动力。例如，正泰集团就充分认识到这一点，积极进行技术创新，取得了较好的经济效益。正泰的技术创新，主要表现在为技术创新构造一个良好的环境并提供一个有效的激励机制，从而迅速将科研成果转化为现实生产力。而有些没有创新能力的企业，可以通过专利购买或技术模仿来实现企业自身价值，满足区域市场的需求。
当前，中小企业应该把加大投资力度开发新产品、加快产品更新换代作为参与市场竞争的重中之重。企业在科研开发方式上可以采取多种形式，如借助该行业技术领先的国内外科研院所、高等学校联合研究开发生产，也可以作为它们的试验生产基地，实现人才创造力的最大发挥。美国英特尔公司是技术创新的典范，其芯片制造厂是世界半导体行业中最先进的工厂，控制了世界微处理器市场的75%。英特尔公司之所以能充满活力，就在于它始终保持芯片设计技术的领先地位，不断创新，从而拥有自己独特的技术、独特的产品和独特的营销手段，并依靠其强大的技术创新能力，以最有力的竞争方式技压群芳，独树一帜。中国海尔企业就是从技术创新战略的成功实施中获得进一步的发展，公司要求:“宁做第一，不做第二”；“干什么就创造第一，第一就给企业创造了无形资产”。
(三)在市场战略上，采用市场细分战略、市场缝隙战略和特色经营战略
企业的竞争最终要体现在市场竞争上，因而制定适宜的市场战略对于中小企业来说十分重要。根据中小企业战略定位，可以采取以下几种市场战略:
1、集中一点——市场细分战略。每个企业只能在一个领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。中小企业规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。德国有很多中小企业是通过实施市场细分战略而成长起来的，它们专门生产鲜鱼加工机械、纸张切割机、控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种专门化产品，通过市场发展不断把产品推向国际，成为德国出口的“小巨人”。所以，明智的中小企业要坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。如温州、宁波等地区的一些小企业，它们的经营思维是“船小不到大海中与大船相争捕小鱼，而要到小河中捕大鱼”。
2、寻找空白——市场空隙战略。企业没有了市场，就等于人没有了生命。竞争的全球化和消费者需求周期的短期性使得新市场会不断出现。现有的市场也不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄、市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，而中小企业可以凭借机动灵活、适应性较强的优势，寻找市场上的各种空隙，看准机会立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，从而形成独特的竞争优势。
3、与众不同——特色经营战略。这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。特色经营是将企业提供的产品标新立异，在设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等方面形成全产业内具有独特性的东西，以吸引消费者，树立起良好的市场形象，赢得客户的信任。坚持特色经营原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，从而提高市场份额、增强竞争能力。
(四)在联合竞争战略上，采用战略联盟模式
资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束，建立企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高其竞争力的有效途径。战略联盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式。参加联合的企业能成为命运共同体。战略联盟是一种组织安排，同时也是一种经营策略。从组织安排的角度讲，它具有不同形式，如合资、合作、联合研究开发、供应商与分销商合约和互交许可证等。采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类:一是松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本没有往来；二是紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。总之，中小企业是经济发展的一支重要力量，在长期的市场竞争中形成了自己明显的比较优势，已成为我国新经济环境下参与市场竞争的基石。中小企业已经进入了战略制胜的时代，在面临“做大做强”还是“做精做专做强”的战略选择时，中小企业只有在比较优势中进行战略定位，制订适宜的发展战略，才能在市场竞争中知己知彼、扬长避短，形成中小企业持续发展的竞争优势。
本文刊载在青海社会科学2006年第6期 | 
