----发挥集团优势，回归核心业务，培育集团核心能力，价值创造，协作与联合
北京理德斯普企业管理咨询有限责任公司首席战略咨询顾问 孙红军
第一讲 国外集团企业战略的主要趋势
国外由于企业集团的兴起较早，对集团战略的研究也较多一些。
50年代：集团分权阶段
在第二次世界大战时多经营业务的集团公司已经出现，按他的观点，象通用汽车、杜邦和标准石油这些公司由于成长太快，以前的职能组织已经不能适应要求，于是转而采用分部结构。这些公司的业务扩展到许多领域，然后发现只有分权才能减轻总部的负担。这种分权的结构第一次区分了经营级战略和公司级战略。1949年Fortune500家公司中采取分部制的公司占24%，而1959年这个比例为51%，1969年为80%。
60年代：分部结构伴随而来的是多元化
在60年代，许多公司为寻求增长，多元化成为时尚，许多学者如彼德•杜拉克认为，一个好的经理人应该掌握管理各个行业的一般管理技能。分部结构和对一般管理技能的重视使60到70年代的多元化战略盛行。当时许多企业集团的总裁认为他们占有出众的管理技能，只要把它应用在不同的行业，他们就会获得增长和利润。
到1969年Fortune500家公司中的44%都已经多元化进入相关的行业，而只有12%的进入不相关行业。经理们认识到多元化并不是简单的公司战略，但整个60年代，对一般管理技能的迷信和追求相关活动的协同作用，为进入新的行业提供了理论基础。
70年代：有选择的资源配置
70年代初，许多多元化的公司开始遇到绩效问题。管理者不得不考虑有选择的进行资源配置、目标设定和收购。但在多元化公司中进行有选择的资源配置是很困难的。
集团公司必须在不同行业、不同部门分配资源，还要考虑在行业中的竞争地位，投资的风险组合，更不用说还要考虑管理队伍的声誉了。这时，公司开始考虑到组合计划的新技术，如波士顿咨询集团的成长－份额理论、GE公司的行业引力－经营位置理论。这些理论帮助公司经理修正过去的多元化失误，出售较差的经营业务，并投资于具有不同战略特征的业务组合，以确保将来的增长。
但是，在管理“已平衡”的组合时仍然遇到问题，虽然有些业务能满足公司经营组合的经济绩效要求，但却不能和公司的其他经营业务匹配。因此，公司很难协调这些业务组合。
80年代：公司重组
80年代以来，许多人对公司管理多样业务组合、增加价值的能力产生怀疑。如CarlIcahn和T.BoonePickens证明它们通过收购大公司，拆分零卖而获得巨额利润。
80年代的收购活动使人们重新思考公司总部的作用以及多元化公司的正确战略。不再钟情于多元化。大公司开始致力于公司的重组。减少公司层级、收缩规模、降低公司成本、出售业绩差的经营业务成为时髦。重组可以说是对多元化的一次回潮。但重组只是考虑哪些经营业务要出售，哪些要保留，而没有考虑如何选择核心经营业务。
90年代：回归核心业务，共享的资源和能力，培育集团核心能力
进入90年代，掀起了企业集团回归核心业务的热潮，公司越是复杂，它的管理问题就越复杂。然而，不能仅以公司赖以竞争的产品和市场来简单的定义多元化，而是要以公司经营的战略类别来划分其多样性。
公司经营组合的联系应仔细考虑，评价公司多元化程度的唯一有效的标准是，在公司经营组合之间是否具有共享的资源和能力。经营业务间的关联管理是公司级战略的本质，如果没有这种关联，企业集团就相当于共同基金了。
总之，对集团战略研究的理论随着国际经济环境的变化而演进。目前的趋势重在发挥集团优势，回归核心业务，培育集团核心能力。
本世纪：协作与联合。 | 
